Franchise - Entwickeln Sie Ihren adaptierten Businessplan Step 8

Von Vorteil für den Franchisegeber ist, dass ihm die Vertriebsform ein schnelles Wachstum bei geringer Kapitalbindung ermöglicht. Der Aufwand hierfür fällt erheblich geringer aus, als er z.B. für den Aufbau eines eigenen Filialsystems wäre. Das hängt auch im Wesentlichen damit zusammen, dass der Großteil der Lohnkosten vom Franchisenehmer getragen wird. Dennoch behält der Geber die Kontrolle über seine Geschäftsidee und hat Zugriff auf lokale Marktdaten. Das unternehmerische Risiko ist für den Franchisegeber gering, da die Partner rechtlich eigenständige Unternehmen sind und die Investitionen selbst tragen müssen. Für seine Leistungen erhält der Franchisegeber eine einmalige fixe Gebühr und umsatzabhängige Einnahmen. Dem stehen aber auch Nachteile gegenüber. Dazu zählt vor allem, dass der Franchisegeber im Vergleich zu Filialsystemen auf einen Teil der Erträge verzichtet. Zudem besteht die Gefahr, das Konzept und Image des Systems zu verwässern, wenn sich die Franchisenehmer nicht strikt an die Weisungen aus der „Zentrale“ halten.

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Damit können Sie davon ausgehen, dass der Franchisegeber sehr genau den Businessplan kennt, der Sie erfolgreich macht.

Auf mittlere Sicht nimmt die Zahl der Franchisegeber und –nehmer weiter zu. Im traditionellen Franchising werden vor allem die bestehenden Systeme weiter ausgebaut. Zudem erhält die Branche Rückenwind von der stärkeren Bedeutung des hybriden und Conversion-Franchising (siehe weiter unten). Impulse für das Franchising gehen darüber hinaus vor allem von Wachstumsfeldern in den Bereichen Gesundheit, Bildung und Umwelt aus.

Die etablierten Franchisesysteme dürften zwar auch in Zukunft weiter wachsen, doch fällt es auf weitgehend gesättigten Märkten mittlerweile schwer, neue Franchisesysteme zu gründen. Beispiele sind hier Einzelhandel, Gastronomie und einige Segmente des Wellness-Bereichs.

Eine Möglichkeit, die Vorteile von Filialsystemen mit denen von Franchising zu verbinden, bietet das hybride Franchising. Dabei betreiben die Franchisegeber auch Filialen auf eigene Rechnung. Diese dienen den Franchisegebern vor allem dazu, neue Geschäftsideen zu testen, bevor sie an Franchisenehmer weitergegeben werden. Z.B. wird bei McDonald’s in Deutschland knapp ein Drittel der Restaurants als eigenständige Filiale betrieben. Auch Tchibo favorisiert dieses System. Der Anteil eigener Filialen ist hier noch höher als bei McDonald’s. Beim Conversion-Franchising handelt es sich um die Umwandlung von Filialen anderer Vertriebsformen in Franchise-Outlets. Dies ist eine Möglichkeit, auf gesättigten Märkten zu wachsen. Gründe für die Umwandlung sind ein höheres Engagement der Franchisenehmer gegenüber den Filialleitern sowie mehr Flexibilität. Beispielsweise verfolgt die TUI die Strategie, Reisebüros mit bestehendem Kundenstamm in Franchise-Outlets umzuwandeln, anstatt selbst neue Outlets zu gründen. Auch in der Hotelbranche wird versucht, die Eigentümer freier Hotels als Franchisepartner zu gewinnen. Insgesamt konnten nach der Analyse der Universität Mainz durch die Umwandlung von Outlets in Franchisesysteme bei knapp 60% der über 50 betrachteten Fälle die Umsätze gesteigert werden, bei 25% blieben sie nahezu konstant.

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